עסק שלא מתכונן הוא כמו שייט בלי מפה
יש משהו מפתה מאוד בלהשוות ניהול עסק לשייט.
הים משתנה, מזג האוויר אינו בשליטתנו, ולעיתים צריך לשנות כיוון מהר. גם קפטן עם המפה הטובה בעולם אינו יודע בדיוק איזה גל יפגוש מחר.
אבל אף אחד לא היה מסיק מכך שאין צורך במפה.
בעסקים יש נטייה מעניינת להתייחס לאי ודאות כתירוץ לא לתכנן. “השוק משתנה מהר מדי”, “אי אפשר לדעת מה יהיה בעוד שנה”, “אנחנו עסק קטן, לא תאגיד”, “התוכנית תשתנה ממילא”.
כל המשפטים האלה יכולים להיות נכונים.
אף אחד מהם לא הופך תכנון למיותר.
תוכנית אסטרטגית טובה אינה ניסיון לנבא את העתיד. היא ניסיון להחליט מה נעשה בתרחישים שונים לפני שאנחנו נמצאים תחת הלחץ שלהם.
ניקח עסק שהכנסותיו תלויות בשני לקוחות גדולים. אפשר להמשיך כרגיל ולקוות ששניהם יישארו. אפשר גם לשאול מה יקרה אם אחד מהם יעזוב, כמה זמן העסק יוכל להחזיק, איזה קצב גיוס לקוחות חדשים נדרש כדי להפחית את התלות ומתי צריך להתחיל לעשות זאת.
אותו אירוע יכול להפתיע את שתי החברות.
רק אחת מהן פוגשת אותו בפעם הראשונה ביום שבו הוא קורה.
זו המשמעות של הכנה.
היא לא מונעת סערה. היא מקצרת את הזמן שבין סערה לפעולה.
תכנון עסקי טוב מתחיל ביעד. לא “להצליח”, אלא מצב עתידי מוגדר. לאן העסק אמור להגיע? מבחינת הכנסות, רווחיות, שוק, לקוחות, גודל הצוות או כל מדד אחר שרלוונטי לו.
אחר כך מגיעות ההנחות. מה צריך להיות נכון כדי להגיע לשם? כמה לקוחות? באיזה מחיר? איזו עלות? מהי יכולת הייצור? כמה עובדים נצטרך? איזה הון?
ה-SBA ממליץ לעסקים לבנות תחזיות פיננסיות שכוללות הכנסה, מאזן, תזרים והוצאות הון, ובשנה הראשונה אפילו לרדת לרמת חודשים או רבעונים. שוב, לא משום שמישהו מאמין שחודש מאי בעוד ארבע שנים ייראה בדיוק כך, אלא משום שהמספרים מגלים את התלות שבין החלטות. SBA
אם כדי להגיע ליעד נדרש להכפיל מכירות אבל צוות הייצור כבר בתפוסה מלאה, יש כאן החלטה שצריך לקבל הרבה לפני שהמכירות מוכפלות.
אם הצמיחה מחייבת מימון, צריך לדעת מתי לגייס אותו.
אם לקוח אחד אחראי ל-40% מההכנסות, זה סיכון שצריך להיכנס לאסטרטגיה, לא הערת שוליים.
מפה טובה כוללת גם מקומות שבהם לא נוסעים.
זו נקודה שאסטרטגיה ותכנון חולקים. עסק שאומר כן לכל לקוח, לכל מוצר ולכל הזדמנות יכול להיות עסוק מאוד ועדיין לא להתקדם לכיוון מסוים. פורטר תיאר את היכולת לבחור מה לא לעשות כאחד המרכיבים המהותיים באסטרטגיה. Harvard Business Review
וכמובן, צריך לעדכן את המפה.
אסטרטגיה שנכתבה בינואר אינה קדושה בדצמבר. מתחרה חדש יכול להיכנס, רגולציה יכולה להשתנות, הטכנולוגיה יכולה לזוז והלקוח יכול להתחיל לרצות משהו אחר.
אבל שינוי תוכנית בעקבות מידע חדש הוא לא כישלון של התכנון. הוא אחת הסיבות שעשינו אותו.
בלי תוכנית, קשה בכלל לדעת מה השתנה.
העסק פשוט מגיב.
היתרון האמיתי של תכנון אינו בכך שהוא הופך מנהל לנביא. הוא בכך שהוא נותן לו נקודת ייחוס.
מה רצינו להשיג? מה הנחנו? מה קרה בפועל? האם הבעיה בביצוע או בהנחה? האם צריך לתקן טקטיקה או לשנות אסטרטגיה?
אלה שאלות שקשה מאוד לשאול כאשר כל החלטה מתקבלת רק בתגובה לאירוע האחרון.
קפטן טוב יודע שהמסלול שהכין בבוקר עשוי להשתנות בערב.
בדיוק בגלל זה יש לו מפה.
הוא לא משתמש בה כדי להוכיח שהים טועה.
הוא משתמש בה כדי לדעת איפה הוא נמצא כשהים משתנה.